徐德玉听进去了。她对陶唐所讲的几个数字感到震惊。之前没想到公司竟然如此大的摊子，每天竟然要固定支出300万……去年的营销规模她是知dao的，差距太大了，难怪公司困难重重……

陶唐喝了口水，“但即使实现120亿的规模也是不行的。因为那是吃饭财政。所有挣来的钱仅够维持简单再生产，这肯定是不行的。企业要不要研发新产品？要不要进行技术改造？要不要为员工增加工资？要不要改善职工的生活质量比如增强物业方面的投入？答案是肯定的。没有人会同意维持现状。这样，就带来了一个问题，我们用什么样的方式实现利run的增chang？第一当然是纯规模的增chang，比如说我们每年增加20个亿的规模，但实现这个目标非常艰难。我来厂后在相关领导和bu门的陪同下调研了几个市场，对我们的经营环境有了初步的了解。市场是不以人意志为转移的，不是你想增加多少销售就可以增加多少销售。那只有在商品极端短缺的情况下存在。ma克思的经济学理论说，产品变为商品是惊险的一跃，tiao不过去的话摔坏的不是商品而是商品的经营者。那zhong一味指责营销制约了增chang的论♂，点是极端荒谬的。现在是什么情况？全方位买方市场已经形成，市场上的东西只有你想不到的，没有你买不到的。所以，完全依赖规模增chang的路子是注定走不通的。而且，目前的形势已经表明，宏观经济下行的压力非常大……”

陶唐停下，端起了茶杯，似乎在想着什么。

“您的意思是，jing1益guan理可以解决这个问题？”徐德玉听进去了，特别是ma克思那句话，她似乎在哪本书上看到过。印象很shen，原话不是这样，但意思是没错的。

“一味通过扩大规模实现公司效益好转既然走不通，那就只有第二条路了，这条路就是注重guan理，挖掘内bu潜力，控制成本，消除浪费，以实现利run的增加。企业guan理有一个重要的指标叫成本费用率，即总成本与总收入的比值。比如说我们，大约是98%左右，即每100元收入中成本占了98元。余下的2元就是利run了。你可以琢磨下这个比值，看看在目前的营销规模下，每降低一个百分点意味着什么……”

“每一个亿会增加100万利run。”

“正确。当收入规模达到100亿时，每降低1个点，就可以带来1个亿的纯利。我们的工资大数是每月5000万，也就是说，可以换回两个月的工资。换个说法。如果把成本降低的收益全bu用来增加工资，每个人的工资会平均增加16.7%”

徐德玉在计算16.7%的增资对于自己是多少……

“那么，成本降低1个点难不难呢？我认为不难。至少比通过收入增加而带来利run1%的增加容易。我们的现状是什么呢？概言之就是浪费惊人，到chu1是窟窿。到chu1是出血点。废品损失是一大块，光是车辆pei件板块，去年的三包损失是3800万，加上矿机和农机。质量损失不会少于1个亿。银行利息，每年我们要支付1.6亿。去年光是招待费，公司就支出了3000多万。数字很惊人吧？现实就是这样。一方面感到经营困难，现金liujin张万分，另一方面却到chu1在liu血。没错，红星是大厂，各项花销非常ju大，银行贷款不能没有，废品也不可能彻底消除……但无可讳言的是，浪费现象非常严重。我们推行jing1益guan理，就是要把各项不合理的费用压缩下来，把成本费用率这个指标不断得到改善。我曾在中层大会上说过，盛东公司近三年来成本费用率指标每年以一个点的速度在降低，如果我们红星也zuo到这个水平，我们的经营状况将得到大幅度改善……”

“那，究竟要如何推行jing1益guan理呢？”徐德玉专注地听着，忘了记录。

“jing1益guan理的jing1髓就是持续改进，消除浪费。持续改进是手段，消除浪费是目标。现在我们有些干bu，注意，我说的是领导干bu，把改善红星经营的希望寄托在所谓的大手笔上，即大投入大产出。动辄想搞什么几个亿几十个亿的投入，我不赞成